– Att det är så många, som 15 av världens 500 största, har visat sig vara en nyhet för många, säger Hans Sjögren, professor i ekonomisk historia och institutionell ekonomi på Linköpings universitet, som visar detta i sin bok "Familjedynastier – så blev Sverige rikt".
I boken, som är den första någonsin som tar ett samlat grepp på nordiska familjedynastier, pekar Sjögren på flera gemensamma framgångsfaktorer för familjerna.
En av dem är uthålligheten.
– När det krisar, så är familjeföretagen ovilliga att sälja diamanterna, säger Hans Sjögren. I andra företag säljer man ofta i sådana tider. Det gör inte familjeföretag. I stället, om de själva är aktieägare, så tar de bort sina utdelningar för att överleva längre.
– Även om ett familjeföretag dör så kan familjen som entreprenör fortsätta att växa, då de kan fortsätta investera i andra verksamheter. De här familjerna är uthålliga, det är det som utmärker dem, men de är också väldigt anpassningsbara. När något inte fungerar lämnar de och satsar på något annat. Så som Stenbeck ofta har gjort. De är duktiga på att läsa av och göra strategiska val.
Den främsta familjen av dem alla, Wallenberg, har byggt mycket av sin framgång på försiktighet och sparande, menar Sjögren. Något de lärde sig redan på grundaren André Oscar Wallenbergs tid.
André Oscar växte upp i Linköping i början på 1800-talet. Hans far, Marcus Wallenberg, var biskop i Linköpings stift 1819–1833. André Oscar grundade 1856 Stockholms Enskilda Bank, det som idag är SEB.
– Sedan kom en stor finansiell kris i Sverige 1878-1879. Då var André Oscars obligationer i stort sett värdelösa. Då kröp han till staten och frågade: ”Kan jag pantsätta de här mot pengar så jag får likviditet?”. Det fick han. Hade han inte fått det hade Wallenbergdynastin inte funnits idag. Där lärde sig Wallenbergs att vara väldigt försiktiga och bygga upp stora reserver, säger Sjögren.
– Nästa kris, vid 1920-talets början, så var det många bolag som gick omkull i Sverige. Men Wallenbergs hade sparat i ladorna och byggt upp dolda reserver, som man kallade det. Samma sak under Kreugerkraschen i början 1930-talet. Wallenberg tyckte Ivar Kreuger var en riktig spelare och kände hela tiden att han skulle sluta med en krasch. Så man satt bara och väntade på kraschen och när den kom var man redo att krafsa fram kastanjerna ur elden och ta vara på det som annars hade gått under. Som till exempel Ericsson och Swedish Match.
– Så sparandet har alltid varit viktigt för Wallenberg. Att investera organiskt, lite långsamt, och inte fokusera på att bli stora direkt.
Sjögren menar att André Oscar Wallenberg visade tidiga tecken på att vilja växa.
– Han hade 21 barn, så där såg man ett dynastiskt driv. Att föda och fostra barn. Sedan utsåg han två av barnen som mest dugliga att ta verksamheten vidare. Så har det fortsatt i familjen, idag är det tre som styr: kusinerna Jacob, Marcus och Peter Jr. Tanken med det är att bredda beslutsunderlaget. Är man flera kan man sitta i flera styrelser.
Något mer som gjort Wallenbergs så framgångsrika?
– De brukar säga att den enda princip man ska hålla fast vid är nödvändigheten av förnyelse och entreprenörskap. Det har de gjort. I deras branscher, som ofta varit verkstadsindustri, som Saab, så har de satsat mycket på kombinationen civilingenjör och ekonom. Det är de två kompetenserna de hela tiden premierar. Och entreprenörskapet är hela tiden drivande.
– I deras budord finns också att hemmamarknaden är så liten, så det som görs måste på en gång göras med tanke på exportmarknaden, att det ska gå att exportera. Och att hela tiden bevara namnet. De brukar säga att de investerar i namnet, att det är det som ger dem rykte. De har alltid slagit sig för bröstet att de gör gott för nationen och velat ha kredd för det.
Har de fått det?
– Ja, det tycker jag. De är upptagna i de finaste kretsarna och umgås med hovet. Så det har de fått. De är filantroper och har gett otroligt mycket till universiteten. Internationellt får familjen Wallenberg stor uppmärksamhet som dynasti. Kopplingen till Raoul Wallenberg, som var kusin till de äldre Marcus och Jacob, ger förstås också en boost till familjenamnet.
Sett till arbetstillfällen är Wallenberg, tillsammans med Ikeagrundaren Ingvar Kamprad, den familj som legat bakom flest arbetstillfällen.
– Kamprad är mer helylle med en grovsnus under läppen. Allt runt honom har varit som ett gulligt tomteland, trots att det även där drivits fram en enorm vinst. Kamprad har jobbat som en genuin bärare av lagandan i Ikea, det demokratiska synsättet. Han är ju mästare på att krama och hälsa på så många anställda som möjligt på sina turnéer. Skillnaden mellan Kamprad och till exempel Stenbeck är enorma. Stenbeck hade många skrivna och oskrivna lagar och en tydlig, offensiv Wall Street-grabbighet.
Hur klarar ett familjeföretag en så stark ledare som Kamprad?
– Det är lätt att hamna i skuggan av en så dominerande far. Det är klart det är svårt att efterträda en så karismatisk person. Han har dominerat fullständigt, precis som Maersk-Möller gjorde i Danmark. I sådana fall, när de ledande inte riktigt tror på nästa generation, så är det vanligt att de yngre sätts i olika roller i stiftelser, där de blir mer symboliska. Där kan barnen träna i bakgrunden, så de vet vad som gäller den dagen pappa är borta. Då har de valet i sina egna händer.
– Jag skriver i boken att du måste vara dubbelt så bra som din pappa för att respekterad som likvärdig och du måste vara tredubbelt så duktig för att uppfattas bättre. Att jämföras med Kamprad, århundradets entreprenör i Sverige, är ju helt omöjligt. Ikea kommer säkert klara sig bra även efter Ingvar Kamprad, det är ett så oerhört starkt varumärke. Stiftelseägandet gör det stabilt, som med Tetra Pak och Bonniers, du kommer inte åt det. Så enda hotet mot Ikea är egentligen om det kommer ett annat möbelföretag som gör det ännu smartare, effektivare och bättre.
Din bok är inriktad på familjeföretagen i Norden, hur ser det ut i övriga världen?
– I Tyskland och Italien är det ganska likt Norden. I de nya ekonomierna i Asien växer familjeföretagen. I Kina fungerar det så att även om det står att det är privata företag så sitter det oftast en statlig tjänsteman i styrelsen, så i praktiken är de statskontrollerade. Geely, som äger Volvo, är ett sådant privat familjeföretag, ägt av Li Shufu. I USA finns det studier som visar att bara tre procent av familjeföretagen där klarar sig till tredje generationen. Det är en väldigt tuff marknad, i Sverige är utslagningen inte alls så stor.
I Östergötland finns familjeföretag som Lundbergs, Cloetta, Stadium, Väderstad och ÖoB.
Finns det något som tyder på att det blir svårare med familjeägande i framtiden?
– Nej, inte just nu. Det har tidigare funnits en övertro på att de här företagen är beroende av en högskola eller universitet i sin närhet. Men så är det inte alls. Har man en väldigt bra idé och inte behöver börsen och det finansiella kapitalet runt Stureplan, då kan man bosätta sig var som helst. Så familjeföretagen visar på det bästa med politiken för landsbygden. Huvudkontoren hamnar ofta tids nog i storstäderna, men just när de kommer igång så har de gjort det på landsbygden, där många kostnader är lägre. Det skapar också lojalitet hos personalen då företaget ofta betyder väldigt mycket för staden eller orten. Jag hade en doktorand som tittade på det här. Han såg också att arbetstagarna i familjeföretagen ofta går med på lägre lön för att de vet att familjeföretagaren inte avskedar dem i en lågkonjunktur. Så det har ofta bildats något slags osynligt kontrakt mellan de här företagen och deras anställda. Det är gamla bruksandan. Så på det sättet finns det en stor potential på mindre orter utanför storstäderna.