Marcus Wallenberg kliver in i Saabs styrelserum med ett leende.
Han tar i hand och säger hej. Blicken är pigg, ja rent av glad.
Han, som sällan prioriterar att ge längre intervjuer, har den här morgonen gjort ett undantag för oss.
I en timme ska vi prata om Saab, LiU, Ericsson och hur allt en gång började för familjen här på östgötaslätten.
Lantbrukarparet Per Hansson och Kerstin Jakobsdotter, som levde i Skärkind socken på 1600-talet, är de äldsta kända anfäderna i det som idag är Sveriges mest inflytelserika familj: Familjen Wallenberg.
Hanssons och Jakobsdotters son Jakob, som var bokhållare i Sturefors, bytte namn till Wallberg som i nästa generation blev Wallenberg. Jakobs son Marcus, som föddes i Linköping 1774, var biskop i Linköpings stift 1819 till 1833 och det var hans son André Oscar som lämnade Linköping och startade Stockholms Enskilda Bank, den som idag är SEB.
Där började bygget av Wallenbergs företagsimperium och där börjar den här intervjun.
Har André Oscar satt sin prägel på det Wallenberg vi ser idag?
– Till del gjorde han det. Han hade ofantligt många barn och hans äldste son Knut var intressant. Han var väldigt framgångsrik som affärsman och räddade faktiskt banken på den tiden. Knut och hans fru Alice hade inga barn så de donerade allt till en stiftelse (Knut och Alice Wallenbergs Stiftelse). Det var så forskningssidan kom in i familjen, vilket också satt sin prägel.
På er hemsida skriver ni att ni fattar beslut utifrån familjens kultur, värderingar och historik. André Oscars far Marcus var biskop i Linköpings stift, hur märks er kyrkliga bakgrund i familjen idag?
– Ingen av oss senare har blivit präst. Däremot är det flera av oss som har kvar en relation till kyrkan. A.O. (André Oscar) hade nära band till Katarina kyrka i Stockholm och dem har vi kvar, vi går dit med jämna mellanrum.
Väger ni in er östgötska historik i era affärsbeslut?
– Det är ingen diskussion om att familjen är fortsatt engagerad i Linköping. Det Wallenbergska huset är bevarat i Gamla Linköping, vilket vi är tacksamma för, och vi har ett starkt samarbete på forskningssidan med universitetet. Vi har satsat över två miljarder där över åren i olika grundforskningsprojekt. Linköping är värduniversitet i WASP (Wallenberg AI, Autonomous Systems and Software Program), Sveriges största privata forskningsprojekt någonsin.
Wallenbergstiftelserna har sedan grundandet anslagit 33 miljarder kronor till forskning, varav 17 miljarder de senaste tio åren. En betydande del av dessa anslag har placerats hos Linköpings universitet.
– Linköping är intressant som ett starkt teknikkluster. Med ett avancerat universitet, en avancerad högteknologisk industri, med Saab, Ericsson och många andra, och Science Park Mjärdevi som till viss del fungerar som en inkubator av nya företag. Vi ser ofta vad den här kombinationen kan åstadkomma. Vi talar ofta om trippel helix i Sverige, samverkan mellan staten, akademin och industrin. Här i Linköping har det verkligen fungerat.
Känner du att ni har varit med och drivit på den utvecklingen?
– Det är ingen ensidig företeelse. Det är ett starkt engagemang från universitetet, som varit nytänkande på många sätt, och också från kommunen, att stötta utvecklingen. Att Saab har sett en möjlighet till koppling genom åren är det ingen diskussion om. I och med att vi varit med i Saab från starten så har det varit ett lyckosamt steg för oss, både historiskt och framöver.
Marcus farfar, Marcus Wallenberg, var med och grundade Saab 1937 när Sveriges regering tog beslut om att säkra en egen tillverkning av stridsflygplan.
På vilket sätt tycker du att er familj har bidragit till Saabs utveckling?
– Genom en teknisk kompetens som på ett kostnadseffektivt sätt har anpassats till Sveriges behov över tiden. Jämför vi med många andra länder så lyckas vi hålla en väldigt disciplinerad kostnadseffektivitet. Vi brukar prata om Moore’s law (Moores lag), att man ska fördubbla den tekniska kapaciteten medan man minskar kostnaderna. Det har Saab lyckats med, att sätta samman system från underleverantörer med väldigt hög teknisk kompetens och på så sätt hålla ner kostnadsprofilen.
När du talar för Sverige i utlandet, vad lyfter du då att vi gör bra här?
– Vi är tio miljoner människor och tar man Saab som exempel så är det ganska fascinerande att vi har den kompetens vi har på system- och flygsidan. Vi ska komma ihåg att 99,8 procent av världens befolkning bor utanför Sveriges gränser, vi är helt beroende av export. Många stora länder som vi tävlar med i olika branscher har ofta stor ekonomisk och politisk kraft att sätta bakom det man håller på med. I Sverige erbjuder vi innovativa, kostnadseffektiva produkter.
– Då får jag ofta frågan ”Hur lyckas ni vara innovativa?”. Svaret är dels att vår tanke kring innovation i Sverige kommer in i stiftelserna. Att vi hela tiden i det här landet är beredda att sätta av stora summor, i förhållande till BNP, till patent och innovationer. Vi har lärt oss över åren att det enda som fungerar utanför Sveriges gränser är att vi är så långt fram på kurvan. En så liten nation kan inte diktera villkoren, utan vi måste anpassa oss till våra kunder på ett smart sätt. Det är en kamp varje dag. Vi har inga gratisflygningar nånstans, vi måste kämpa varje dag på alla exportmarknader.
– Sen tror jag vi har ett väldigt bra samarbetsklimat i det här landet.
Hur?
– Vi som nation förstår vikten av att om vi ska bibehålla vårt välstånd så måste vi exportera, vara konkurrenskraftiga och ligga långt framme i teknologi och anpassning till omvärlden. Det finns en förståelse i trippel helix; mellan staten, akademin och industrin. Vi kan samtala med varandra. Bara man förstår de olika funktionerna i samhället så kan man alltid ringa någon och diskutera för att undvika att fastna i för mycket byråkrati.
– Vi har en modell på arbetsmarknaden som har fungerat bra. Många var oroliga när facken kom in i styrelserummen. Jag tycker det har fungerat. Vi har byggt upp en modell där våra medarbetare får förståelse för vad som händer i bolagen, att vi hela tiden måste anpassa oss och utvecklas. Att vi som samhälle ständigt måste förflytta oss framåt. Det har präglat vår familj också.
– Det finns ett brev som min farfar skrev till sin bror, när de skulle bilda SAS, där han skrev; "att den enda tradition som är värd att bevara är när man förflyttar sig från det som har varit till det som ska komma". Det försöker vi hålla fast vid även i vår generation, att försöka förflytta oss och de företag vi är engagerade i. Saab har lyckats med det.
Vad hoppas du kommer ut ur Saab om 10-20 år?
– En stor förhoppning är att Sverige även fortsättningsvis tycker det är viktigt att ha den här försvarsförmågan och fortsätter se de positiva sidorna med att ha den höga tekniska kompetens som det här bolaget besitter. Det är en grundbult i Saabs framtid. I den här branschen handlar det till stor del om förtroenden och förtroenden byggs inte bara mellan bolag utan också mellan stater. Sen hoppas jag att vi, medarbetarna och företagsledning, fortsätter jobba med teknisk utveckling.
– Bolaget har under ett antal år nu utvecklats på ett positivt sätt på de globala marknaderna. Exporten är ett samarbete mellan Sverige och bolaget, så klara exportregler är en viktig frågeställning. Det är avgörande för bolaget Saab att kunna exportera. Med de enorma utvecklingskostnader som ligger till grund för de här systemen så måste man sprida ut det till fler enheter. Det gäller att vi kan exportera och hitta partners både innanför och utanför landets gränser. Det hoppas jag på framöver.
Varför ska Sverige tillverka stridsflygplan? Varför köper vi inte i stället?
– Det här pratade jag mycket med min farfar om, som var med och startade bolaget. Före andra världskriget försökte Sverige skaffa olika former av utrustning. Det var en tid av stor oro i Europa och det var väldigt svårt, för alla länder behövde sin egen utrustning. Det var en viktig faktor när man beslöt att skapa det här. Det är ungefär som frågan ”Varför har ni ett försvar?”. Du har ett försvar som en försäkringspremie, ungefär som att du försäkrar ditt hus. Du vet inte om det ska hända något, men du väljer att försäkra det om det skulle hända något.
Så resonerades det då, när beslutet togs 1937, men varför görs det än idag?
– Jag tror att vi kommer ha samma frågeställning nu om vi hamnar i ett läge med svårare tider. Här på Saab har det gett tekniska spinoff-effekter inom en rad industrier och forskningsområden. Jag skulle vilja säga att Saabs och Ericssons kunnande inom mikrovågsområdet kom fram till stor del baserat på att vi hade förmågan att bygga stridsflyg. Men det är klart det är en kostnad och en investering. Jag inser att man kan ha olika grunduppfattningar i den här frågan men jag tror att det varit en positiv faktor för Sverige att ha den här förmågan.
Tycker du det är tydligt för er vilka länder ni kan sälja Gripen till och vilka ni inte kan sälja till?
– Nej, det är inte helt glasklart alltid. Vi ser alla hur exportfrågeställningen kommer upp på politisk nivå och hur partierna debatterar det. Vi har en av de mest strikta och begränsade exportreglerna i världen. Det är viktigt för det här bolaget att det är klart och tydligt vad som gäller. Du bygger ett förtroende mot din kund. De åtaganden vi tar på oss måste vi kunna stå för. Därför blir de långsiktiga exportförutsättningarna viktiga att förstå.
Önskar du något nytt av regelverket?
– Vi har haft en, av riksdagen beslutad, klar process kring hur exporttillstånd ska ges. Den processen har blivit lite mer oklar i och med den senaste KEX-utredningen. Som jag uppfattar det så skapade man en process som baserades på att det inte skulle bli politiska beslut utan att det skulle bli en parlamentariskt baserad process. Eftersom det här bolagets leveransströmmar går över många, många år, och vi byter politiska företrädare var fjärde år, så hade jag önskat mig en mer långsiktigt stabil process. Sveriges riksdag har tagit ett antal beslut om vad som är av säkerhetsintresse för landet och det är grundbulten i om vi ska exportera eller inte. Då gäller det att vi bringar klarhet i exportreglerna.
Ericsson är ett annat stort Linköpingsföretag där Wallenbergfamiljen har ett stort ägande. Redan för 100 år sedan var Stockholms Enskilda Bank en av de största ägarna och efter Kreugerkraschen 1932 tilldelades familjen huvudansvaret.
– Det är ett företag att vara stolt över som svensk, säger Marcus Wallenberg. Börje Ekholm har gjort ett utmärkt jobb med att ta tag i de frågeställningar som låg på bordet. Ericsson har en fantastisk teknologisk bas att stå på och tar många rätta steg framåt.
– Vi går in i en fas som är oerhört intressant telekommunikationsmässigt där diskussionen om säkra nätverk är viktig. I framtidens industri och samhälle, med digitalisering, robotisering, automatisering och artificiell intelligens, är vi helt beroende av säkra kommunikationer. Jag tror att Ericsson är väl positionerat för den utvecklingen, med en global organisation och duktiga tekniker. Det är fascinerande när man kommer ut i världen och inser hur länge Ericsson funnits globalt, som hundra år i Brasilien, hundra år i Indien och hundra år i Kina.
Ett utmärkande drag för Wallenberg, historiskt som i Kreugerkraschen såväl som idag, är att ni rider ut de kriser som uppstår. Hur skulle du beskriva ert sätt att hantera svåra tider?
– Det börjar och slutar ofta med ledningen. Du måste få till en ledningssituation som har förmågan att ta tag i företaget. Att ha rätt person på rätt plats vid rätt tillfälle kan inte underskattas. Vi är alla olika. Vissa är fantastiska på att expandera, vissa är fantastiska på att hitta nya teknologiska lösningar och vissa är fantastiska på att reda ut problem. Det gäller att hitta en ledning och en styrelse som tar sig an frågeställningen. Och se till att man har de finansiella möjligheterna att åstadkomma det man tror är möjligt.
– Det finns ett gammalt Wallenbergskt citat som säger att "det finns inget företag som är så bra att inte en dålig chef kan förstöra det och det finns inget företag som är så dåligt att en bra chef inte kan fixa det". Det finns oftast en sund kärna nånstans även i bolag som har problem. Det gäller att försöka hitta den.
Hur gick det till när du togs in i företaget, var det någon som pekade på dig och sa vad du skulle göra?
– Jag kände tidigt att det här var något jag ville hålla på med, jag tyckte det var kul och spännande. På den tiden var det en tradition, att man först pluggade utomlands och sen gjorde bankpraktik, om man ville ge sig in i familjens affärer. Så det gjorde jag. Jag har aldrig känt mig tvingad att gå in i det här. Nu är det jag och kusinerna (Jacob och Peter Jr) som är den äldsta generationen och nu när man sitter där själv så förstår vi att vi måste ta nästa steg och föra det vidare.
André Oscar var en föregångare i att föra in kvinnor i bankvärlden (1864 anställde SEB som första affärsbank i Sverige två kvinnliga medarbetare). När får vi se en kvinna i Wallenbergs ledning?
– När jag tittar på nästa generation ser jag många intresserade, begåvade kvinnor. Men det finns en aspekt som är viktig, att ska man arbeta med familjen på det här sättet och ta sitt ansvar för att föra saker och ting vidare, så måste man verkligen gilla det man gör. Det är mycket jobb och mycket ansvar. Då måste man känna glädje i det man gör. Det är ytterst det, tror jag, som bestämmer vilken person i nästa generation som kommer vilja jobba vidare.
Dagsläget handlar mycket om hållbarhet. Hur gör era företag för att arbeta klimatsmart och hållbart?
– Alla företag som jag jobbar med har detta på agendan. Att ta till sig ny teknologi och nytt tänkande för att jobba hållbart. Frågan är om vi gör det tillräckligt snabbt och korrekt. Jag hoppas det. Vi ser genom SEB en dramatisk förändring i näringslivet globalt sett kring att söka hållbara lösningar. SEB gjorde den första så kallade gröna obligationen för tio år sedan med Världsbanken. Det segmentet med bankaffärer växer nu exponentiellt. Det beror till stor del på att de som investerar sina pengar, pensionskassor och så vidare, de har hållbarhet som en viktig inriktning.
– Jag tror att det här håller på att ta fart på allvar. Inte bara det vi har sett i FN:s Global Compact och de hållbarhetsmål som tagits där, utan jag tror det håller på att hända på allvar i många bolag. Men det finns mycket att göra och många regelverk som måste justeras på vägen. Jag tänker på grönt flygbränsle som går att använda i jetmotorerna men där kostnaderna att åstadkomma det är för stora. Allt från skattekostnader, certifieringskostnader och investeringskostnader, där finns inte förutsättningarna. Men tekniskt finns det. Ny teknik är oerhört viktig för hållbarhetsfrågan. Ska vi klara av det här så måste vi leverera tillräckligt mycket positiva resultat i företag och samhälle för att orka med att investera i framtiden.
Tror du att det i digitaliseringens och automatiseringens spår kommer att finnas jobb för alla som vill ha jobb?
– Jag tror det kommer att finnas andra typer av jobb. Andra typer av yrken. Vi har skapat något vi kallar "Forum för omställning" där vi har med folk från facket, akademin och affärsvärlden. Utifrån denna plattform vill vi bidra till lösningar och utbyten i syfte att vi ska klara arbetsmarknadens stora kompetenshöjnings- och kompetensskiftningsbehov. Vi har från stiftelsen satsat hårt på AI-frågan (artificiell intelligens) och den digitala frågan, och vi ska också starta en satsning som handlar om den etiska och samhälleliga påverkan av den utvecklingen. De är minst lika viktiga att ta tag i.
– Vi måste se det positiva och göra nånting bra av den tekniska utvecklingen som kommer. Ska Sverige vara konkurrenskraftiga även framöver så måste vi anamma den här tekniken, men också göra de nödvändiga omställningarna. Traditionellt sett har vi i Sverige varit duktiga på det. Vi har tvingats lägga ned olika typer av industrier men vi har fångat upp människorna och sett till att de får nya utbildningar och nya chanser. Det är jätteviktigt i nästa fas.
Det är dags att avrunda, är det något mer du tycker vi borde ta upp?
– Jag är glad att vi kunde göra den här intervjun med Linköping som utgångspunkt. Det här är familjens vagga, här i Linköping och Östergötland. Det känns viktigt att komma ihåg det.