Miljardaffär till östgötaföretaget

– Den här affären ska läggas till de åtta regioner vi redan har, så inom några år kan vi ha 17 regioner. Det är en fantastiskt stor kundgrupp som vi ska förvalta på bästa sätt, säger Johanna Hultcrantz, produktchef på Cambio, i veckans Onsdagsintervjun.

Cambio grundades 1993 av LiU-ingenjörerna Håkan Mattsson och Tomas Mora Morrison. ”Cambio ska digitalisera vården” skrev de östgötska tidningarna, vilket alltså var flera år innan den digitalisering som slagit igenom nu. Sex år senare, 1999, lanserades vårdsystemet Cosmic, en digitalisering av vårdens patientjournaler.

I mitten på 2000-talet köpte Landstinget i Östergötland in Cosmic och en titt i vårt arkiv visar att det var början på en mycket stormig tid för företaget.

Kritiken var hård, oftast stenhård, från vårdpersonal, patienter och kontrollerande myndigheter.

Men Cambio red ut stormen – idag, 20 år efter Cosmic-lanseringen, är Linköpingsföretaget en framgångssaga.

Johanna Hultcrantz har varit med en stor del av resan, anställd sedan 2002, de senaste tre åren som produktchef.

– Det som är typiskt för oss är meningsfullheten i jobbet. När vi frågar våra medarbetare om deras drivkraft så lyfter de fram det först. Även om det är stormigt och tuffa tider så vet vi att vi kan göra skillnad. Det förenar oss.

– Jag har jobbat med konsumentprodukter tidigare, då är det inte samma känsla i ”Varför gör jag det här?”. Man kan jobba med IT och så kan man jobba med IT för en god sak.

– Nej, hade vi inte varit det så hade vi inte varit där vi är idag. Vi var väldigt tidiga med mobila lösningar och där kan man väl säga att vi var för tidiga för våra kunder var inte där, de hade inte en infrastruktur för det. Vår drivkraft var att vårt system skulle effektivisera, höja patientsäkerheten och spara tid. Jag tror att vi har drivit utvecklingen framåt.

– Man måste sätta det i relation till hur det var innan, om det var på papper eller i olika system. De fel som har funnits har åtgärdats efter hand. Det var mycket en användarupplevelse, mycket av kritiken handlade om att det kändes krångligt.

– Ja, och det finns fortfarande förbättringspotential. Om jag inte vore så trygg i att vi hela tiden förbättrar, och är öppna med att vissa delar inte är tillräckligt bra, då hade jag nog inte hängt kvar här så länge som jag gjort. Vi arbetar hela tiden systematiskt för att förbättra patientsäkerheten. Bland annat har vi en läkare anställd vars huvuduppdrag är att se till att vårt system har en hög grad av patientsäkerhet. Det är det viktigaste av allt.

– Ja, sen har jag fått lära mig ha tålamod för ibland kan det ta tid. Tiden från att vi upptäcker ett fel till att vi rättar det måste vi korta ned. Vi gör förbättringar i vår utvecklingsmetodik för att bli snabbare. Det är frustrerande för alla när ett fel inte blir avhjälpt tillräckligt snabbt. När det stormar, eller skrivs negativa artiklar om oss, så går det in i hjärtat på våra medarbetare. Det kan vara negativt att vara så nära, men fördelarna är så många fler när medarbetarna har passionen för att det ska fungera hela vägen ut.

– På regionsidan stod det still länge men så gick i princip alla regioner, förutom våra befintliga kunder, ut i upphandling. Det har nog varit en mognadsfråga i regionerna, plus att pengarna inte funnits tidigare. Från regeringshåll har inte digitalisering av sjukvården varit särskilt prioriterad. Det är väldigt kostsamt för en region att gå ut i en upphandling. Det är därför flera regioner gjort det tillsammans som SUSSA-gruppen, som nu valt oss som sin leverantör.

– Nästa steg är att vi tar in kommunerna i systemet. Kommunen har bland annat hand om hemsjukvården. Vissa insatser innebär att det är socialtjänstlagen, och då ska det dokumenteras på ett sätt, och andra i hälso- och sjukvårdslagen på ett annat sätt. Vi vill knyta samman det bättre, både för patienternas och personalens skull. Vården måste ses som ett team även om den ligger under olika huvudmän. Vi förvärvade ett Motalaföretag för två år sedan, då hette det Ilab, idag Cambio Welfare, och de har ett stöd som fungerar väldigt bra för den kommunala servicen.

Johanna läste Kognitionsvetenskapsprogrammet på Linköpings universitet i slutet av 1990-talet. Samtidigt var hon elitspelare i volleyboll i Team Valla.

– Lagidrott och teamarbete är väldigt lika varandra. Man har olika positioner men det är lagets insats som spelar roll.

– Jag ville bli psykolog, men hade också lätt för de tekniska ämnena, så jag lockades av det programmet som var nytt då på LiU. Efter två år valde jag inriktningen människa-data-interaktion. Där ligger mitt hjärta i all teknikutveckling, att den ska vara driven från de mänskliga behoven. Det vi människor är bra på, det ska vi göra, och det teknik och maskiner är bra på, det ska de göra.

– Vårt system ska inte upplevas som en pappersjournal klistrad på en skärm. Vi vill använda tekniken till det den är bra på, att kalkylera, få fram mycket information snabbt och visualisera den på ett effektivt sätt. När vi visualiserade i systemet vad alla roller i vårdlaget bidrog med, med en enkel aktivitetslista, så visade det sig att relationen i vårdteamet stärktes. Sånt gillar jag, när man med teknikens hjälp lyfter det människan är bra på.

– Ja, ett 20-tal i olika roller, som utvecklare, designers, krav- och produktägare. Vi jobbar mycket med att förstå våra kognitiva begränsningar och möjligheter och hur det appliceras på teknik. Jag brukar säga att vi ska inte lyssna på användarna, vi ska förstå vad de menar.

– När man säger ”Sverige måste digitalisera vården mer” så måste man göra det utifrån vilka behov som finns, och hitta lösningar på dem. Ett exempel på behov är att patienter tycker det är för svårt att få träffa sin läkare. Men kan du träffa läkaren via Skype (videosamtal) så tycker många patienter och personal att det är mycket bättre. Då sparar vi tid för alla. Nyckeln för oss är att förklara att syftet inte är att föra in IT i vården utan att förbättra och effektivisera verksamheten.

– Ja, på flera olika sätt. Ibland vill de se ett förlopp beskrivet i text, det har vi i den klassiska journalen, och ibland vill de se progress kring olika värden, vilket vi kan visa i olika visualiseringar som stödjer analys och uppföljning.

– Vi vill öppna systemet så att innovativa startup-företag kan bidra med smarta lösningar utifrån den information som finns i vårt journalsystem. Vi jobbar också för att informationen inte ska vara systemknuten, att den ska baseras på internationell standard. Vi ska också förändra gränssnittet i produkten så att det känns modernare och mer intuitivt.

– Ja, vi hade en annons före jul där vi sökte 100 nya medarbetare, bland annat utvecklare och kognitionsvetare. Det är här i Linköping vi vill växa mest.

Det märks tydligt att Johanna är en lagspelare, hon säger ofta vi och trycker mycket på betydelsen av teamarbetet.

– Jag ser individen i gruppen. Det är viktigt för mig att det blir en personlig relation till varje individ. Även om du har en bestämd position i laget så har du en personlig del också. Du kanske peppar när det är tufft eller håller ordning på alla andra. Man kan tänka sig att när företaget växer så tappar man fördelarna med att vara ett litet företag, som teamkänslan, värmen och prestigelösheten. Men det har vi kvar.

Bara några dagar före vår intervju besökte Johanna Sri Lankas huvudstad Colombo, där Cambio har en utvecklingsenhet.

Påskdagens terrordåd i staden, där minst 320 människor miste livet, skakade om henne och kollegorna rejält.

– Det är med sorgset hjärta vi tar del av nyhetsflödet. Inte ens under inbördeskriget blev Colombo utsatt för bombningar på det här sättet. Mina tankar går till kollegor och vänner och till ett land som efter ett tungt inbördeskrig lyckats enas oavsett religion eller etnisk bakgrund. Bland våra vänner finns en stark beslutsamhet att denna attack inte ska få rubba freden och friden, och den tanken tröstar och stärker.