"När det gäller grupputveckling finns väldigt mycket att hämta från sportens värld" säger Anders Mäki, före detta spelare, sportchef och klubbdirektör i LHC som nu är konsult på Linköpingsbolaget Paragera.
Måndagsintervjun
– Hur är det på Corren då?
Vi har knappt hunnit sätta oss i Parageras fikarum, ett par våningar upp i Åhlénshuset mitt i Linköping, innan Anders Mäki tar kommandot.
Många följdfrågor senare har han tillräckligt för att kunna skriva en lång intervju med undertecknad.
Under den kommande timmen ska vi tala om vad som förde Kirunasonen söderut, vad som tog honom till Saab, hans tid som spelare, sportchef och direktör i LHC och såklart: vad som driver honom idag, i arbetet som konsult på Linköpingsbolaget Paragera.
Vi börjar med att avbryta Anders frågestund.
Nu är det min tur att ställa frågorna, berätta om uppväxten i Kiruna!
– Det var väldigt lätt att bli hockeyspelare där. På den tiden, på 70- och 80-talet, fanns det 32 isytor som Kiruna kommun spolade. En i varje kvarter. Ytor stora som en hockeyrink, med målburar och med sarg eller snödrivor runtikring. Idag finns det fem.
Kiruna hade redan då fostrat rader av hockeystjärnor, från Lennart "Klimpen" Häggroth och Eilert "Garvis Määttä till Tord Lundström och bröderna Salming.
Anders Mäki blev den förste på orten att vilja kombinera hockeysatsningen med tekniskt gymnasium.
– Hockeygymnasiet hade ett elände att få till mitt schema. Jag fick offra religionslektionerna, de krockade alltid med hockeyträningarna, men jag fick trea ändå, trots minimal närvaro.
Teknikintresserad alltså?
– Ja, jag var säkert lite påverkad av storebrorsan som också läste teknisk, även om han sen ställde om och blev läkare. Sen pluggade jag rymdteknologi och efter lumpen fick jag 1987 jobb på Esrange (rymdbas fyra mil öster om Kiruna). Det blev ett vägskäl när jag förstod att det inte skulle gå att kombinera med hockeyn. Då valde jag att söka mig någonstans där det gick att kombinera jobb och hockey.
Anders sökte och kom in på industriell ekonomi på Liu. Något LHC snabbt fick nys om.
– Hockeyn i stan var het då, klubben hade precis gått upp i division 1 och det var 2 000–3 000 personer på varje match. Men det föll sig så att någon i LHC-ledningen hade kontakt med Saabs personalavdelning, där det östes in ingenjörer i det ganska nya Jas-projektet, så jag ställde in studierna och började där i stället.
Anders blev kvar i tio år på Saab parallellt med spelarkarriären.
– Jag hade väldigt schyssta chefer på Saab som möjliggjorde hockeysatsningen. Jag var 25-26 år när jag blev gruppledare, bland annat var jag projektledare gentemot Boeing en tid. Boeingsamarbetet blev en ny värld för Saab. De var ju vana vid Viggen, där företaget fick betalt för så många timmar som behövdes för att producera planet, och Gripen som också var ett affärsmässigt bra avtal, även om man där inte fick betalt för varenda timme. Med Boeing blev allt superkommersiellt, med exakt tid och inte en krona mer.
Anders Mäki i LHC-tröjan hösten 1988, hans första säsong i klubben.
Hur tänkte du under de aktiva åren om livet efter spelarkarriären?
– Inte så mycket förrän de sista åren. Mina sista spelarår pratade Christer Mård (dåvarande ordföranden) med mig, och senare också med Mike (Helber), om att kliva in i organisationen. Det resulterade i att jag tog tjänstledigt från Saab för att bli sportchef i LHC första året i elitserien.
Anders blev då värvningsansvarig, en del han hade fått känna på redan under spelarkarriären.
– När Mård kom in som ordförande lät han oss i spelarrådet lämna förslag på värvningar. Det gjorde att vi värvade våra kompisar, vilket jag tror var en stor del i den familjära stämning som byggdes upp. Pierre Ivarsson tog hit Andreas Kreü från Örebro och Kreü tog i sin tur hit Fredrik Wallberg, Erkki Saramaa tog Ulf Söderström från Hofors och jag tog Dennis Ejdeholm och Mattias Nilimaa från Kiruna. Och så vidare.
Fortsatte du så när du blev chef i klubben?
– Nej, definitivt inte de sista åren när spelaromsättningen ökade så. Jag kollade nyligen på det där och på de senaste fem-sex åren i SHL är det i snitt 14 nya spelare per lag per säsong. Så det spelar ingen roll hur många kompisar du tar in, de är ändå borta nästa år.
Ni åkte ut elitserien direkt första säsongen.
– Ja sportchefen gjorde väl inte ett tillräckligt bra jobb. Men vi lärde oss massor och man ser på nästan alla klubbar som går upp att det tar ett tag att haja högsta serien. Som när Mora hade klivit upp och jag tipsade dem om Niklas Fogström, som inte hade fått nytt kontrakt hos oss. Då kom de tillbaka och sa ”Han ska ju för sjutton ha 80 000 i månaden!”. De hade nog hoppats på hälften, men 80 000 var ungefär vad han hade hos oss.
– Det var likadant för oss när vi klev upp. Då hade vi bara Henrik Nordfeldt och Edvin Frylén som var dyra, men andra gången, inför säsongen 2001-2002, såg det helt annorlunda ut. Då hade vi förstått att vi var tvungna att betala för att få dem vi ville ha, så då fick vi in Thomas Johansson, Per Eklund, Musse Håkanson med flera. Nu för tiden lassar alla nykomlingar in mycket pengar i spelartruppen för att klara sig, förutom Oskarshamn då som inte har råd. Det tråkiga är att sporten blir lidande. Klubbar som inte har råd är chanslösa. Det är skittrist.
Anders Mäki har en LHC-tröja hängande på kontoret.
Anders jobbade heltid i LHC från 2003 till 2018. Under de åren blev det två finaler, sex semifinaler, sju kvartsfinaler och ett missat slutspel för herrlaget och två guld och ett brons för damlaget.
– Efter att Christer och Mike hade slutat (i mitten av 2010-talet) kände jag mig ensam. Vi hade haft ett så otroligt tajt team i många år, gjort mängder av bilresor tillsammans genom Sverige.
Var ni lika dåliga förlorare alla tre?
– Nej, Christer var absolut sämst. Vi fick nästan hålla i honom ibland. Men det var bra för klubben, det ställde väldigt bra krav på oss alla i organisationen. Tränarna tyckte ofta det var obehagligt, inte Roger Melin kanske, han tog det alltid lugnt, men jag tror det var en viktig beståndsdel med en ordförande som brydde sig så mycket.
Vad är du minst nöjd med under dina år i LHC?
– Vi hade ju rätt många bra år där, med många slutspel, men vi fick inte till den avgörande spetsen för ett slutspel. Vi hade för få spelare som kunde avgöra i slutspel. Där hade vi behövt Rogers (Ekström, dagens LHC-ordförande) förmåga att få in extra kulor till riktigt bra spelare. Det är klart det var en prestation av oss att vara så bra under så lång tid, men det var för många år som vi var lagom bra. Vi skulle ridit mer på finalåren (2007 och 2008) och tagit ytterligare ett steg.
Du valde Paragera när du lämnade hockeyn, varför inte Saab igen?
– Jag har aldrig känt att jag velat gå tillbaka innanför grindarna. På Saab är du innanför grindarna i allt du gör, kontakten med omvärlden är väldigt begränsad, nästan all kontakt är med andra saabare. Jag får mer energi av att träffa människor från alla möjliga håll och jag drivs av att göra människor glada.
– Annars var och är Saab en fantastisk arbetsplats. Tänk teknik på hög världsnivå i lilla Linköping och så duktiga medarbetare. Jag skulle gärna återvända som konsult då man vet att det inte blir för alltid.
Människor inom elitidrotten brukar annars säga att de drivs av att vinna.
– Ja och det kanske var mitt problem. I HPTI-testet (personlighetstest för ledarskap) är en av egenskaperna tävlingsbenägenhet och där har jag ganska lågt. I målmedvetenhet och känslomässig stabilitet (stresstålighet) ligger jag högt, men i tävling lågt.
Anders Mäki säger att han drivs av att göra människor glada.
För drygt 20 år sedan, när LHC hade åkt ur elitserien och skulle försöka ta sig tillbaka, gjorde klubben en kraftig besparing i organisationen för att mobilisera resurserna i spelartruppen. För Anders del innebar det en kort sejour i företaget Framfab. Där mötte han Mats Klippinger som idag är huvudägare för konsultbolaget Paragera.
– Vi brukar säga att vi finns till för de som tror att mänskliga faktorn har betydelse. Vi jobbar med de klassiska HR-frågorna, som ledar- och grupputveckling och rekrytering. Några av oss jobbar också som interimchef. När det gäller grupputveckling finns väldigt mycket att hämta från sportens värld. För ett vant öga är det lätt att se på ett lags prestation när de har fått ihop gruppen eller inte. På en arbetsplats är det inte lika lätt att se det men det påverkar ju prestationen även där.
Beskriv jobbet som interimchef.
– Konsultvärlden fungerar så, att för att fylla almanackan måste man ha flera ben. Just nu är jag på två företag: Arriver ute på Mjärdevi och ett amerikanskägt industriföretag i Norrköping, Sonoco, som tillverkar pappersaxlar som pappersbruk rullar upp sitt papper på. Just nu jobbar vi i Sonoco med att göra om lönesystemet enligt ett amerikanskt snitt.
Paragera arbetar med flera utvecklingsmodeller, bland annat några som rör medarbetares engagemang.
– Engagemang är en viktig faktor. Man kan dela in det i tre steg: Att vara engagerad i sitt arbete, eller oengagerad, eller aktivt oengagerad. Gissa hur många som är engagerade i sitt arbete, enligt de senaste undersökningarna på området?
Tio procent?
– 14 procent. Den gruppen stannar kvar ett par timmar extra dagen före julafton för att göra klart. Den stora massan, 75 procent, är oengagerade och gör inte det lilla extra. De gör sitt jobb, det är allt. Elva procent är aktivt oengagerade och det är en farlig grupp. De gnäller på allt och de kan påverka den stora mellangruppen.
Så vad göra?
– Det gäller att få in i medarbetarens medvetande att ta vara på tiden här på jordklotet. Det är så extremt många som inte vågar byta jobb. Man är så rädd att man inte ska få något nytt eller att det inte kommer bli bättre någon annanstans.
Säger Anders Mäki – en av de som vågade och bytte.